Юрий Кочнев: Пути и перепутья оперного театра

С художественным руководителем Саратовского театра оперы и балета, народным артистом РФ, лауреатом Государственной премии РФ Юрием Кочневым беседует главный редактор «МО» Андрей Устинов

— Давайте поговорим о судьбах оперного театра в России. Нынешнее его состояние не внушает оптимизма. Куда ни взглянешь — везде проблемы. Я только что вернулся из Самары. Там за короткий срок сменилось уже три директора. Уволили главного дирижёра, пригласили нового, потом вернули старого. В результате театр поставили на реконструкцию, и неизвестно, когда она закончится. Та же ситуация с реконструкцией театра в Улан-Удэ. В Челябинске -­ бесконечные конфликты. В Екатеринбурге тоже конфликты, почти каждый год меняется главный дирижёр.

В то же время, когда видишь фестиваль «Золотая Маска», создается иллюзия, что у нас все замечательно: такие чудные процессы, такие премье­ры! Возникает впечатление, что идёт интенсивная, интересная оперная жизнь. А кто-нибудь сейчас слышит о Воронежском оперном театре? Мало кто знает, что он там вообще есть. Или Нижегородский театр оперы и балета, где когда-то Басков «солировал»? А в столицах? Большой театр на реконструкции, в Мариинском бесконечная история с новой сценой: отказываются от одного проекта, на который уже потрачены огромные средства, и берутся за другой, с которым тоже непонятно, что будет. Единственный театр, в котором, можно сказать, ситуация стабилизировалась, это театр им. Станиславского и Немировича-Данченко.

Вот такая преамбула к на­шему разговору, Юрий Леонидович.

Попробую прокомментировать. Что касается «Золотой маски», то действительно, этот фестиваль даёт хотя бы какую-то возможность познакомиться с работами театров России на столичных площадках, где большое количество критиков, деятелей театра и музыки. Получается, что если театр представлен на этом фестивале, о нём знают. А если его спектакли по каким-то причинам не появляются в Москве, то не знает никто. Почему? Потому что в поле зрения центральной прессы находится только то, что происходит в Москве и Петербурге. Если я читаю там что-то о театрах России, то, как правило, это инициатива самих театров. Либо освещается появление спектаклей этих театров на «Золотой Маске», либо какие-то действительно достойные постановки. По центральной прессе можно судить, что происходит в Новосибирске, иногда в Перми, нашем театре, Ростове — пожалуй, все.

«Музыкальное обозрение» — единственная газета, которая даёт регулярную информацию о том, что происходит в России и восполняет этот пробел. Что касается других СМИ, то наблюдается падение интереса к текущей работе коллективов: как в нашем городе, так и в других. Сейчас мы в лучшем случае можем познакомиться с журналистским откликом людей, которые не могут сделать профессиональный анализ. Жанр профессиональной рецензии не востребован и практически умирает. Москва и Петербург — два города, которые стоят особняком, где есть группы критиков, но они постоянно и подробно освещают только деятельность столичных театров. Однако и у них прослеживается характерная тенденция: описывать происходящее, воздерживаясь от эстетической оценки.

А что происходит у нас в управлении театрами? Ведь многие проблемы упираются либо в невнимание или некомпетентность местного руководства, либо в излишнее внимание, как недавно было в той же Самаре и ничего хорошего не принесло…

Плохо и то, и другое. Сейчас и наш театр, и почти все остальные находятся в юрисдикции областных Министерств культуры. Министерство культуры России нами не интересуется. Насколько мне известно, в его ведении находятся Большой театр, Мариинский и два региональных: Новосибирский и Екатеринбургский. Но если оно не курирует театры России, тогда почему оно называется Министерство культуры России? В чём заключается его функция? Или мы уверены, что везде на местах есть достаточно компетентные люди, способные регулировать деятельность театров? Вот недавно покинул Екатеринбургский театр очень уважаемый и сильный дирижёр Бражник. Как? В результате чего? Стало ли лучше от этого в театре? Появилось более компетентное руководство или нет? Кто регулировал эти вопросы и где результат? Почему один из наиболее сильных оперных дирижёров ушёл из театра и работает в Москве? Может, нам всем уйти и работать в Москве, где создадут ещё несколько театров, ещё 5 симфонических оркестров? И музыканты будут ещё больше перебегать из одного оркестра в другой. Но надо подумать и о России! А Закон о местном самоуправлении позволяет ни о чем не думать и не заботиться о провинции вообще.

Раньше Министерство культуры следило за деятельностью театров, участвовало в кадровой и репертуарной политике, поправляло те неверные действия, которые могут быть на местах. Сейчас ни возможности, ни желания это делать нет. Но если Министерство культуры России из всех музыкальных театров Москвы (которых, кстати, там немало) руково­дит только одним, а по всей России двумя, то это значит, что всеми остальными театрами руководят местные органы. И мы здесь можем рассчитывать только на большую или меньшую компетентность этих органов. Сейчас и кадровые вопросы относятся к исключительной компетенции местных департаментов.

Что Вы подразумеваете под словами «орган власти руководит и занимается кадрами»?

Прежде всего — определяет людей на должности руководителя музыкального театра, руководителя симфонического оркестра. Для того чтобы компетентно это сделать, нужна определённая авторитетная среда. Если симфонический оркестр работает в городе, где нет консерватории, и дай Бог, если есть хотя бы училище или музыкальная школа, то есть ли там такая среда, чтобы решить вопрос о руководителе симфонического оркестра или вновь создаваемого музыкального театра? У театра, лишённого компетентного руководства, даже при более или менее хороших солистах и артистах, перспективы нет. Должна быть определённая гарантия того, что театр будет в надёжных руках.

Это касается фигур художественного руководителя, главного дирижёра и режиссёра. С этими кадрами вопрос обстоит довольно сложно. Потому что симфоническое и оперное дирижирование в последнее время не располагает таким количеством интересных и квалифицированных специалистов, чтобы мы могли говорить о благополучном состоянии в руководстве музыкальными театрами.

Причин много. Одна из них — отсутствие регулярных дирижёрских конкурсов, ведь это колоссальный фактор. Если раньше был Всесоюзный дирижёрский конкурс раз в четыре года, а в жюри сидели ведущие дирижёры страны, то те, кто получал премии или дипломы, — это были люди, отобранные профессионалами. И можно было поручиться, что они сами профессионалы. Сейчас этого нет, есть факт профанации дирижёрской профессии. Любой может встать за дирижёрский пульт, а на местах такое впечатление, что вообще кто угодно может быть руководителем оркестра. Каждый музыкант изучает сетку и знает, как дирижировать на 4/4, на ¾. Но дирижёрская профессия — особая. Здесь есть определённые критерии, есть определённая последовательность развития. Всегда существовал пятилетний курс дирижёрского факультета, аспирантура, практика и стажировка у крупных мастеров. И только после этого человек, прошедший через систему Всесоюзных конкурсов, отобранный профессионалами, а не по рекомендациям журналистов, мог претендовать на то, чтобы работать в Воронеже, Тюмени или Рязани, я уже не говорю об оркестрах Москвы и Петербурга.

Я считаю, что Министерство культуры России должно разработать профессиональные критерии отбора кадров на руководящие должности и как-то участвовать в их ротации.

А если, например, театр находится в городе N, где нет компетентного руководства? Все равно у театра должен быть некий устав, где прописано, скажем, что задача директора — привлекать средства, экспонировать театр в стране.

У каждого театра есть свой устав, где обязанности директора, дирижёра чётко прописаны. Формально они есть, другое дело, как они выполняются, и кто будет об этом судить? Я не верю, что во всей России, при отдалённости друг от друга крупных областных центров, достаточно для этого компетентных людей. Раньше отслеживало все эти вопросы Министерство культуры РСФСР. Да, было много произвола, заорганизованности, писали массу никому не нужных отчётов, например, о работе с творческой молодёжью типа — «солистка Иванова получила 5 репетиций Джильды»,- которые отсылали в Министерство. Много лишнего, ненужного, но попытка регулировать эти вопросы была. Было представление о том, как обстоят дела с кадрами. Были отчётные концерты в Москве, в которых участвовали представители различных театров России. Были постоянные гастроли музыкальных театров России в Москве раз в 4–5 лет, по которым можно было в полном объёме судить о потенциале театра.
Для того чтобы сейчас вновь наладить все, что связано с информацией о театрах, с компетентностью руководства, надо использовать действенные рычаги. Во-первых, было бы очень желательно возобновление регулярных дирижёрских конкурсов раз в 4 года. У нас много выпускников 1 дирижёрских факультетов консерваторий, но как сделать так, чтобы эти люди могли себя проявить и о них знали? Им нужно показываться на конкурсах. Во-вторых, надо стараться осуществлять постановки дипломных спектаклей выпускниками режиссёрских факультетов наших вузов. Раньше была практика, когда выпускника посылали в не столичный театр, где он мог осуществить постановку. Тогда театр ставил по 5 спектаклей в год, это было строго профинансировано и с театра спрашивали. И выделить какой-то спектакль для молодого режиссёра было несложно. Сейчас дела с финансированием в разных городах обстоят по-разному. Далеко не
каждый театр может себе позволить такую роскошь, как хотя бы 2 оперных спектакля в год, и отдать один из них начинающему молодому режиссёру. Но надо и в этом направлении что-то делать, иначе у нас не будет видимых оснований для отбора. Такие постановки нужно снимать на видео, которое можно было бы предложить руководителям театров. Нужна система выдвижения молодых режиссёров. В-третьих, желательна практика периодических гастролей
1 оперных театров страны. Я убеждён, что каждый крупный театр России может выступать с отчётными гастролями в Москве или в Петербурге. Это, кстати, оживит и культурную жизнь. Я знаю, что 1 любой театр, приехавший в Москву, всегда вызывал большой интерес. В доперестроечный период на/strongш театр побывал на таких гастролях 3 раза. Дважды мы выступали по 20 дней в Большом театре и Театре оперетты. Третья поездка состоялась в 1992: мы показали «Вильгельма Телля» Россини, «Кармен» Бизе и «Лючию ди Ламмермур» Доницетти. В настоящий момент такую функцию выполняет только «Золотая Маска», но она отбирает только сливки, лучшие спектакли, по которым мы можем судить лишь о некоторых театрах. А об остальных никто ничего не знает.

Вы говорили о том, что критическая среда на местах практически исчезла, и на её возрождение понадобится много лет. Но театры умудряются сами находить какие-то ниши. Например, в Самаре на «Риголетто» отзывы в прессе были не самые лучшие. Театр собрал критиков, пригласил дирижёра, режиссёра и состоялась открытая дискуссия, которая была опубликована в газете. А что сделал в своё время маэстро Гергиев? Как только он начал проводить в театре интересную фестивальную жизнь, тут же начались нападки на него в питерской прессе. Тогда газета «Мариинский театр» собрала вокруг себя всех этих же критиков, и в результате появилась определённая критическая среда, полезная театру. Я хочу сказать, что теперь уже никто специально к вам не приедет и не напишет. И уже давно на музыковедческие отделения конкурса нет. Это, как выясняется, бесперспективная профессия. Так что театры сами должны принимать решения о собственном позиционировании, которое состоит из многих составляющих.

Собственное позиционирование может быть определено руководством и прогрессивной частью театра. Если мы в данном театре видим высокопрофессиональное руководство, которое воспитывает вокруг себя определённую среду, тогда театр может позиционировать какие-то свои принципы. У нас тоже были большие дебаты о тех спектаклях, которые мы вывозили на «Золотую Маску»: «Евгении Онегине», «Риголетто». Но благодаря определённому авторитету театра в городе, нам в целом удавалось преодолевать инерционность мышления традиционной оперной публики и общественного.мнения. И руководитель театра, если он обладает очень мощным авторитетом, может поставить в своём театре новые творческие задачи, которые потребуют от труппы дополнительных усилий.

Думаю, что СТД, если бы имел финансовую возможность, мог бы шире заниматься выездами в регионы. Не только отбирать спектакли на «Золотую Маску», но и таким образом координировать текущую деятельность театров. Театрам России не хватает круга квалифицированной критики, которая должна была бы правильно оценить то, что там происходит, и дать какие-то рекомендации о творчестве.

Есть целый комплекс вопросов о существовании оперного театра в нынешних условиях. Это и качество спектаклей, и посещаемость, и репертуарная политика, и сосуществование — или противостояние — стационарного театра и антрепризы, и многое другое. Вы считаете, что традиционная российская модель репертуарного театра должна сохраняться?

Смотря как обстоят дела на местах. Там, где не существовало оперного театра, можно делать все что угодно, пользоваться любыми моделями. Модель антрепризного театра очень плодотворно существует и развивается в Америке. Множество оперных компаний, которые активно работают 4 месяца в году. Менеджерская группа работает весь год, собирает средства, заключает договора. За год распродаются билеты. Артисты дают 4–5 спектаклей и разъезжаются до следующего года.

Я с этим подробно знакомился, будучи в Америке. Но если стационарный театр существует, то зачем из него делать антрепризу? Сейчас у нас Большой театр практически превращается в антрепризу. По отдельным контрактам набираются солисты на спектакли, потом спектакли распадаются, солисты разъезжаются. Я считаю, если ты пришёл работать в театр, сложившийся как репертуарный, то не имеешь права его разрушать, обязан его укреплять и развивать. Не хочешь работать в таком театре — создавай на пустом месте антрепризу. И тогда честь тебе и хвала.

Это забота о штатах театра. А как же публика, которая 10 лет идёт на один и тот же «Трубадур»?

Мы эту проблему решаем так. У нас есть ежегодный Собиновский фестиваль, который кроме редко исполняемых крупных шедевров ораториапьного и симфонического жанров даёт возможность в течение месяца показать текущие спектакли с приглашением не менее чем 2–3 исполнителей в каждый спектакль. Во-вторых, несколько раз за последние годы мы устраивали акции «Театры России на Саратовской сцене». В рамках этих акций у нас выступали главные дирижёры и солисты всех крупных оперных театров.

По-моему, это идея той же самой антрепризы?

Нет. Наоборот, таким образом, вносится разнообразие в деятельность стационарного театра.

Но для зрителя это решает лишь одну проблему: услышать нового певца, но не увидеть новый спектакль. Таким способом не заставишь людей ходить в театр хотя бы раз в месяц; не сделаешь его более посещаемым и привлекательным. Что нужно делать для того чтобы на сцене не было больше людей, чем в зале? Лучше выдать одну премьеру в 2 месяца или позвать одного солиста? Показать премьеру 4 раза подряд, подождать ещё немного и дать снова 4 раза подряд?

Наш театр постоянно даёт спектакли, и труппа постоянно работает. Ставить каждую неделю новые спектакли мы не можем, от силы 4 раза в год. Остальные — наш текущий репертуар. Наивно думать что каждый из них может пройти на таком же уровне творческого напряжения, на котором проходит премьерный показ нового спектакля. Если мы хотим придать импульс работе, то тогда мы идём тем путём, о котором я сказал (ежегодный Собиновский фестиваль, гастроли дирижёров и солистов, и т. п.). Но если не будет стационарного театра, что тогда будет в данном городе? Театр, как и консерватория, — это определённый уровень культуры, который накапливается годами и десятилетиями, он не может возникнуть вдруг, его нужно поддерживать. Если сейчас вы захотите открыть антрепризу в городе N, вы на пустом месте столкнётесь с дефицитом кадров, с полным отсутствием критериев подхода к театральному делу, к музыкальному процессу. В стационарном театре есть свои преимущества, которые заключаются в традициях и определённом профессиональном уровне. Недостатки заключаются в рутинности. Как у каждого явления, есть лицевая и оборотная сторона. Я, как художественный руководитель, стараюсь внести в работу стационарного театра как можно больше позитивных раздражителей, которые позволяют сделать его деятельность импульсивнее.

Я говорю о заинтересованности публики, о голосовании за тот или иной вид деятельности — в данном случае музыкальный театр — своим временем и деньгами. Покупая билет, публика тем самым голосует за наличие оперного театра в данном регионе. Это же не просто приход на спектакль. А если билет стоит 100–200 рублей, а в кафе он тратит 500, а билет на Орбакайте стоит 1500 рублей, то Вы понимаете, что он может подумать: театр — искусство дешёвое и второсортное. Это и оценка, и критерий. Так, может, лучше пройти мимо, чем увидеть, что оперный артист фальшиво поёт или лениво играет, а балет на сцене спотыкается? Или остаться дома, почитать книгу или посмотреть телевизор? Благодаря телевидению у нас теперь есть возможность сравнивать. Я думаю, Вам знакома картина, когда в зале 25 человек? Как сделать, чтобы публика шла на оперу, а не в кафе, в казино или на шоу-балет?

Когда я начал работать в этом театре 34 года назад, в течение сезона я приходил на спектакли, мне иногда говорили: «В театре 25 человек. Будем давать спектакль?». Это было в советские времена, когда билеты распространялись по учебным заведениям, по предприятиям, которые перечисляли безналичные деньги в кассу театра. А «зрители» сидели дома и пили чай или водку. Сейчас ситуация улучшилась по сравнению с предшествующими двумя, тремя десятилетиями. Другое дело, что есть диспропорция. Больше зрителей на детских спектаклях, на оперетте, нежели на опере, если это не премьера.

В последнее время симфонические концерты, оперные спектакли в большей степени ориентированы не на знатоков, а на широкую публику. 1% — это критики и музыканты, а 99% — люди, которые голосуют покупкой билета.

А какая публика голосует? Та, которая проводит по 5 часов у телевизора. Чему она научена? Чего хочет? Но у нас другой публики нет. И как мне её привлечь? Ставить в оперном театре то, что напоминает сериал «Богатые тоже плачут»?

Это Ваша задача — искать ответ.

Ответ один. Театр, который показывает шедевры мировой оперной классики, должен нести определённый критерий качества. В разные периоды жизни может быть больше или меньше потребителей высокого искусства. Я уверен, что в «плохой» советский период потребителей поэзии в нашей стране было больше, чем сейчас в России. Значит ли это, что поэт сегодня должен приспособиться к вкусам, или он все-таки должен по своим законам хорошо писать?

Мы должны, не теряя критериев нашего искусства, сделать так, чтобы максимально заинтересовать современного зрителя. Предложить ему новую интересную форму при достаточно высоком качестве. Но форму, которая бы не оттолкнула его радикальностью режиссёрского замысла.

Я считаю, что в репертуаре стационарного театра задержатся классические спектакли, названия которых на слуху, но поставленные так, как они объективно востребованы сегодняшним зрителем. Приведу пример: «Евгений Онегин» (режиссёр Д. Белов), который мы поставили 8 лет назад и повезли на «Золотую Маску», шёл около четырёх лет. Он сыграл определённую роль в освоении оперы Чайковского на российской сцене. Это был первый нестандартный «Онегин», до Чернякова и Тителя. Мы сделали прорыв в этом отношении. Он был востребован «Золотой Маской», заинтересовал критиков, но не был востребован широкой публикой. Но если по какой-то причине спектакль не востребован, он может быть поставлен заново. Сейчас в нашем репертуаре есть «Евгений Онегин» другого режиссёра, достаточно хороший, и я уверен, что он задержится в репертуаре на много лет.

Но я считаю своим долгом ставить и такие спектакли, которые служат прогрессу оперного дела в России. Когда мы приняли к постановке оперу В. Кобекина «Маргарита», я заранее знал, что этот спектакль не будет репертуарным. Также я заранее знал, что у нас не задержатся надолго «Вильгельм Телль» Россини, «Вольный стрелок» Вебера, «Возвышение и падение Махагони» Вайля. Но я считаю, что такие спектакли нужно ставить для того, чтобы публика в глубине России знала о существовании таких опер, композиторов, новых авангардных методах раскрытия спектакля. Другое дело, что, занимаясь проблемой посещаемости театра, я инициирую и другие спектакли. У нас идёт традиционная постановка оперы «Бал-маскарад», классическая оперетта. Так что определённая часть репертуара, востребованная прогрессивной частью публики, уравновешивается другой частью репертуара, на которую всегда есть спрос. И если проследить нашу репертуарную политику на протяжении многих лет, то можно увидеть, что мы сохраняем этот баланс.

По-Вашему, европейский путь развития театра нам не подходит?

Нет. Сегодня в Мюнхене вы можете поставить оперу никому не известного композитора на неизвестное либретто и продать там 5 спектаклей подряд. Потому что есть общая социально сформированная традиция престижности посещения оперного театра. В 1999 я посетил Америку с группой, в которую входили организаторы «Золотой Маски» и других фестивалей для ознакомления с организацией творческой деятельности. Там 80% бюджета собираются как спонсорские средства. Там другая система налогообложения, другие социальные условия, которые мы не можем воспроизвести сегодня, не можем перенести на нашу почву ни одну иностранную модель. Возможно использовать некоторые элементы этих моделей. Если у нас спонсоры готовы сегодня давать средства на конкурсы красоты, то на оперу ещё не готовы по своему культурному потенциалу, их мышление будет развиваться ещё 20–30 лет. А там эти институты работают уже столетиями, и человек считает престижным увидеть своё имя в качестве спонсора в программке спектакля.

С Америкой нет смысла сравнивать, потому что наша культура почти на 100% находится на государственном финансировании.

А другого пути просто нет. Если бы этого не было, мы бы развалили культуру. Мы не можем сейчас её перевести на самоокупаемость и на спонсорские деньги, психологически, социально не готовы.

Как Вы видите модель взаимоотношений «директор — художественный руководитель»?

Кроме нашего многолетнего паритетного сотрудничества с директором И. Ф. Кияненко я вижу пока только один успешный аналог такой модели — это президент и премьер-министр России. В принципе, она оправдывает себя очень редко. Для неё нужны крепкие профессионалы и умные люди, чтобы ежедневно не выяснять, кто из них главнее и умнее. Должны обязательно присутствовать профессиональная состоятельность и порядочность. Большинство же театров целесообразно строить по двум принципам: либо художественный руководитель — он же генеральный директор, что я считаю моделью наиболее состоятельной. Либо директор — менеджер, человек широкого творческого диапазона — регулятор деятельности руководителей художественных цехов. А такую модель, когда руководство театра разделено, у всех разные функции, но они совместно осуществляют руководство театром, можно предлагать учредителям только тогда, когда реально есть люди, способные в таком тандеме работать во имя каких-то высоких целей. Это очень важно для климата в коллективе, чтобы он не разделялся по степени поддержки либо главного дирижёра, либо главного режиссёра, либо директора, и не изнурял себя конфликтами.

А что с новой системой оплаты труда?

Пока ничего не ясно: кризис, все об этом замолчали, и будут долго молчать. Хорошо, если нам оставят зарплату, средства на новые постановки сейчас под вопросом.

Есть такое понятие — финансирование культуры по остаточному принципу. Нам никогда не дадут возможности распрямиться, т. к. мы — государственное учреждение. То, что искусство всегда зависело от власти, — исторический факт. В эпоху Возрождения искусство великих художников все оплачивалось высокопоставленными заказчиками, и именно потому мы эти фамилии помним. В кантатах Баха могли играть три скрипки, потому что оплачено было только трём скрипачам. В советский период все было регламентировано, в Саратове, в Новосибирске главные дирижёры получали одинаково — 300 рублей. Лишь зарплата дирижёров Большого и Кировского театров была иная. А сейчас возникла другая ситуация. Есть регионы-доноры и те, которые на дотации. Где-то есть много крупных компаний-спонсоров. Где-то таковых очень немного, хотя ни один фестиваль сейчас не проводится без спонсорской помощи.

У всех разные возможности. И возникает вопрос: насколько руководство конкретного региона готово нести убытки, связанные с высоким искусством? Сейчас рыночная экономика диктует нам неравноправные отношения. Я, руководя театром в Саратове, не могу платить солистам так, как это могут сделать в Новосибирске. Каким образом я тогда укомплектую театр на должном уровне? Это уже задача для учредителей, для руководителей регионов, они должны этим заниматься. И это зависит от их понимания этих вопросов, от их энергии и личных качеств, от личных вкусов, интересно им в опере или наплевать. Приходят они на новую премьеру или просто воспринимают театр как данность, на которую что-то из бюджета надо, к сожалению, давать.

Как Вы думаете, мог бы оперный театр стать и филармоническим зданием? Все равно — это храм музыки, и есть общая концертная жизнь. Во многих городах была бы решена проблема сокращения, вымирания каких-то её музыкальных институтов. Не стоит ли театру взяться за концертное исполнение опер или делать симфонические программы? Может, это повлечёт интерес публики к театру, как к храму искусства?

Прецеденты такого рода мы знаем и в Европе, ведь Дрезденский оперный театр и Дрезденский симфонический оркестр — одно целое. То же самое в Берне. И это очень плодотворно, потому что сегодня в России наблюдается колоссальный дефицит исполнительских кадров, особенно духовиков и струнников. Связано это с тем, что при существующем неравенстве экономических условий практически все лучшие силы перетекают в столичные города. Ведь не случайно по Москве сейчас невозможно даже проехать. До тех пор, пока Министерство культуры России будет руководить только Москвой и Петербургом, ситуация не изменится. Несправедливо, что Москва пухнет от количества оркестров и музыкантов, а по всей стране мы испытываем их дефицит. Если хотите, чтобы Россия была Россией, надо развивать в ней крупные культурные центры и вкладывать в это средства. Как заинтересовать музыкантов, чтобы они оставались в этих крупных центрах? В этих условиях все разумно мыслящие руководители должны задуматься, есть ли смысл иметь в регионе одновременно театр оперетты, оперный театр, симфонический оркестр, наполовину неукомплектованные квалифицированными музыкантами. Чтобы это решить, нужна воля руководителя-учредителя, который был бы заинтересован поставить эти вопросы в государственном масштабе. Я, признаться, такой воли и заинтересованности пока не вижу.

Но сейчас есть масса способов привлечь внимание властей: создать Общественный или Попечительский совет, поставить что-то провокационное (как, скажем, «Дети Розенталя») или по вкусу губернатора или депутата… Конечно, это все приёмы не духовного свойства, но они могут сработать и на пользу. Может, это поможет поднять театр?

Я не отрицаю всех средств, направленных на то, чтобы было лучше для жизни оперного театра. Но мы не можем сделать любые средства принципом существования оперы как вида искусства, и на этом строить бюджет.
Я думаю, что зацикленность СМИ, прежде всего, телевидения на поп-музыке и на продвижении сериальных «халтур-проектов» приведёт к тому, что у людей в конце концов появится отвращение ко всему этому. И в результате этого будет расти интерес к серьёзным жанрам. Наша задача не потерять самоуважения в этом процессе и самим не скатиться к шоу-приемам — противостоять халтуре и направлять зрителя к культуре.

Андрей Устинов
Музыкальное обозрение №300